Organização

Em alguns casos, a tarefa de definir a Organização do Projeto, assim como os Papéis e Responsabilidades é feita de modo apressado, pois outras atividades, tais como começar a desenvolver os produtos o mais rápido possível, são vistas como mais importantes. Como Gerente de Projeto, você depende de outras pessoas para tomar decisões, delas receber informações e para desempenhar suas atividades. Portanto, é importante conseguir isso acordado por escrito; caso contrário, você pode deparar-se perseguindo fantasmas durante o projeto.

Uma das primeiras tarefas que um Gerente de Projeto deve executar num projeto é ter uma boa idéia de quem é quem na organização e quais são seus papéis e responsabilidades, a começar pelo Executivo, que pode até mesmo precisar ser lembrado de que ele é o responsável pelo projeto e não o Gerente de Projeto.

Superiores poderão pressionar o Gerente de Projeto no sentido deste começar a produzir os produtos o mais rápido possível, pois eles querem começar a usar ou vender os produtos que serão produzidos pelo projeto, embora não estejam cientes da importância daquilo que acontece nos processos SU e IP. O Gerente de Projeto pode usar algumas das seguintes idéias para ajudá-lo a documentar a organização do projeto:

• Procurar perfis semelhantes de papéis e responsabilidades em projetos da organização;
• Reunir-se com o Executivo para discutir as responsabilidades de ambos e criar o Comitê Diretor do Projeto;
• Preparar uma reunião do tipo workshop com o Comitê Diretor do Projeto e utilizar o conhecimento deste Tema para definir as perguntas mais adequadas a fazer (Exemplos: Como deve ser feita a comunicação durante o projeto? Quem é responsável por definir os benefícios?);
• Confirmar que cada pessoa tem a autoridade necessária, o conhecimento, a disponibilidade e concorda (por escrito) com seus papéis e responsabilidades.

Conhecimento de Organização fornecido pelo PRINCE2

O propósito do conhecimento deste Tema é ajudar a definir e estabelecer a estrutura do projeto de prestação de contas e responsabilidades; em outras palavras, identifica o “Quem” do projeto.

Os projetos PRINCE2 baseiam-se num ambiente cliente/fornecedor. Uma das partes é o cliente, que especifica os resultados e provavelmente pagará o projeto. A outra parte é o fornecedor, que fornece os recursos, fará o trabalho e entregará os produtos requeridos.

O que você acha torna bem sucedida uma equipe de projeto? O PRINCE2 afirma que uma equipe de projeto bem sucedida deve ter:

• Representantes do Negócio, do Usuário e do Fornecedor;
• Responsabilidades definidas para: Direção, Gerência e Entrega do Projeto;
• Revisões periódicas do projeto para verificar se tudo está nos trilhos;
• Estratégia eficaz para gerir os fluxos de comunicação entre as partes interessadas.

Em suma, cada projeto precisa ter Direção, Gerenciamento, Controle e Comunicação.

O Tema da Organização fornece o conhecimento necessário para ajudar a definir e estabelecer a estrutura do projeto de prestação de contas e responsabilidades.

Definições de Organização

Projeto

Uma definição comum de Projeto é: “um conjunto designado de tarefas necessárias para realizar um determinado objetivo”. O PRINCE2 define um projeto como: “uma organização temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócios, de acordo com um Business Case pré-acordado”.

Programa

Um Programa é uma estrutura organizacional temporária e flexível, criada para coordenar, dirigir e inspecionar a implementação de um conjunto de atividades e projetos relacionados, com o objetivo de entregar resultados e benefícios relacionados aos objetivos estratégicos da organização.

Por exemplo, uma empresa pode criar um programa para implementar o Seis Sigma em cada departamento e cada país de uma organização, tendo como objetivo estratégico melhorar a qualidade em X% usando o Seis Sigma. O Programa pode lançar muitos projetos diferentes para conseguir isso, algo que pode ser específico para cada departamento ou país, sendo que tudo será controlado pelo programa.

Organização Corporativa

Um Projeto pode ser parte de um Programa. Se ele estiver fora de um programa, pode-se dizer que o projeto existe na organização da empresa, pois algumas empresas podem não ter uma configuração de ambiente de um Programa. O PRINCE2 usa o termo “Organização Corporativa” para se referir à liderança da organização.

Papéis e Definições de Atividades de Trabalho

O PRINCE2 distribui as responsabilidades de um projeto em papéis, não pessoas. Tais papéis, em seguida, podem ser atribuídos a pessoas, de forma que uma pessoa pode ter mais de um papel. Por exemplo, em grandes projetos, o papel de Suporte de Projeto pode ser atribuído a uma ou mais pessoas. Em projetos pequenos, os papéis Gerente de Projeto e Suporte de Projeto podem ser atribuídos à mesma pessoa.

Partes Interessadas (Stakeholders)

Um stakeholder é qualquer pessoa ou grupo que pode ser afetado pelo projeto ou ter um efeito sobre o projeto. Isto inclui o Comitê Diretor do Projeto, a Equipe do Projeto, os usuários em potencial e outros que podem se beneficiar (acionistas), assim como quem possa vir a ser afetado negativamente.

Os Três Interesses do Projeto

Um projeto PRINCE2 deve sempre ter três categorias fundamentais de partes interessadas (três partes interessadas principais) e todas elas devem ser representadas no Comitê Diretor do Projeto, quais sejam o Negócio, o Usuário e o Fornecedor.

Interesses do Negócio

O papel do Executivo no Comitê Diretor do Projeto é o de cuidar dos interesses do Negócio. Precisa existir um Business Case, caso contrário o projeto não pode (não deve) começar. Sua pergunta recorrente é Este projeto compensa o valor do dinheiro investido?

Interesses dos Usuários

Os usuários se beneficiam dos produtos entregues, pois eles vão usar os produtos. Eles também podem operar, manter ou oferecer suporte às saídas dos projetos. Os usuários precisam ser representados no Comitê Diretor do Projeto para certificarem-se de que os produtos corretos sejam produzidos ao nível de qualidade acordado. O papel do Usuário Principal representará os interesses do(s) Usuário(s) no Comitê Diretor do Projeto.

Interesses do Fornecedor

O Fornecedor fornece os recursos e as habilidades para que sejam criados os produtos. Numa organização, ele pode ser interno ou externo. Por exemplo, um departamento interno de TI ou uma empresa externa de TI. Os interesses do Fornecedor são representados no Comitê Diretor do Projeto pelo papel do Fornecedor Principal.

Cliente/Fornecedor

O termo Cliente é coletivo e pode incorporar os interesses do usuário e do negócio em alguns projetos (aqui os usuários são internos à organização que está pagando pelo projeto).

Por exemplo, o departamento de vendas quer ter um novo aplicativo de vendas.

O termo Cliente pode referir-se apenas aos interesses do usuário. Já o fornecedor incorporará os interesses do negócio e do fornecedor. (Aqui os usuários são geralmente externos à organização que está pagando pelo projeto.)

Por exemplo, uma editora de revistas cria um novo serviço de notícias online para os clientes.

Os quatro níveis da organização de um projeto

É importante entender a diferença entre a estrutura de Gerenciamento de Projetos (organização do projeto) e a Equipe de Gerenciamento do Projeto. A estrutura de Gerenciamento de Projetos tem 4 níveis e a Equipe de Gerenciamento do Projeto tem 3.

Os 4 os níveis de uma estrutura de Gerenciamento de Projetos (organização do projeto):

• Nível da Gerência Corporativa ou do Programa;
• Nível de Direção;
• Nível de Gerência;
• Nível de Entrega

Nível: Gerência Corporativa ou do Programa

Este nível é responsável pelo comissionamento do projeto e identificação do executivo. No início do projeto, seus membros decidem como o Comitê Diretor do Projeto os manterá atualizados durante o projeto e também define as tolerâncias do projeto com as quais o Comitê Diretor do Projeto trabalhará.

Nível: Direção (Comitê Diretor)

O Comitê Diretor do Projeto é responsável pela direção do projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo. Ele faz o seguinte, mas não se limita a:

• Aprova todos os recursos e planos principais, como por exemplo o Plano de Projeto e os Planos de Estágio;
• Autoriza qualquer desvio se for previsto que as tolerâncias serão excedidas ou se as mesmas realmente excederam;
• Aprova a conclusão de cada estágio e autoriza cada novo estágio;
• Comunica-se com as outras partes interessadas, o que inclui a Gerência Corporativa ou do Programa.
• O processo Directing a Project descreve o trabalho do Comitê Diretor do Projeto.

Nível: Gerência (Gerente do Projeto)

O Gerente do Projeto é responsável pelo gerenciamento do dia-a-dia do projeto. A responsabilidade primária do Gerente do Projeto é a de garantir que o projeto produza os produtos necessários e em conformidade com os objetivos, quais sejam prazo, custo, qualidade, escopo, riscos e benefícios.

Nível: Entrega (Gerente de Equipe Especialista)

Os Membros da Equipe Especialista são responsáveis pela entrega de produtos do projeto com uma certa qualidade, dentro de prazo e custo específicos. O Gerente de Equipe Especialista pode ter a autoridade e a responsabilidade de criar planos e gerenciar uma equipe para criar e entregar os produtos requeridos.

É no processo Managing Product Delivery que as equipes produzem os produtos dos especialistas.

Projeto estrutura da equipe

Comitê Diretor do Projeto

O Comitê Diretor do Projeto é composto pelo Executivo, pelo Usuário Principal e pelo Fornecedor Principal. Somente uma pessoa pode ser o Executivo, enquanto os papéis de Usuário Principal e Fornecedor Principal podem ser atribuídos a uma ou mais pessoas. O Executivo é proprietário do Business Case e tem a palavra final sobre as decisões que são tomadas. Portanto, o Comitê Diretor do Projeto não é uma democracia.

O Comitê Diretor do Projeto tem os seguintes deveres, não limitados a:

• Responsabilizar-se pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto;
• Dirigir de modo unificado o projeto e também o Gerente do Projeto;
• Providenciar os recursos e autorizar os fundos para o projeto;
• Fornecer suporte visível e sustentado ao Gerente de Projeto;
• Garantir uma comunicação eficaz dentro da equipe de projeto e com as partes interessadas externas.
• Na vida real, todavia, muitos projetos têm Comitês Diretores que não compreendem o seu papel e não fornecem ao Gerente do Projeto um suporte adequado.

O Executivo

O Executivo é nomeado pela Gerência Corporativa ou do Programa e é responsável pelo projeto e suportado pelos Papéis Usuário Principal e Fornecedor Principal.

O Executivo também representa um ponto focal de responsabilidade e de prestação de contas do projeto. Normalmente, o Executivo será responsável por compor e nomear a Equipe de Gerenciamento de Projeto, incluindo os demais membros do Comitê Diretor do Projeto e o próprio Gerente do Projeto.

O Executivo é responsável pelo desenvolvimento do Business Case no início do projeto e, durante o mesmo, continua perguntando “O projeto ainda gera valor a partir do dinheiro investido?”

O Usuário Principal

O Usuário Principal tem as seguintes responsabilidades, não limitadas a:

• Especificar as necessidades (requisitos) dos Usuários que usarão os produtos do projeto;
• Ser o contato entre a Equipe de Gerenciamento do Projeto e os Usuários;
• Certificar-se de que a solução satisfará as necessidades dos Usuários, especialmente em termos de qualidade, facilidade de uso e requisitos;
• Fornecer as informações de benefícios para o Plano de Revisão de Benefícios.

O Fornecedor Principal

O papel do Fornecedor Principal representa os interesses daqueles que concebem, desenvolvem, facilitam e implementam os produtos do projeto. Ele fornece os recursos dos fornecedores para o projeto e garante que as pessoas, as ferramentas, os equipamentos e os conhecimentos adequados estejam disponíveis e que os produtos venham a atender aos critérios esperados, incluindo os critérios de qualidade.

O Fornecedor Principal pode vir da organização do cliente (por exemplo, Gerente de Compras) ou de um fornecedor. O papel de Fornecedor Principal pode ser atribuído a uma ou mais pessoas.

Garantia do Projeto

Em primeiro lugar, por que precisamos de uma Garantia do Projeto? Considere as seguintes situações:

Há um novo Gerente de Projeto na empresa que não está totalmente ciente das normas de qualidade da corporação, então ele provavelmente entregará um produto que não pode ser usado conforme o esperado;

Um Gerente de Projeto pode ter descoberto um grande issue, mas receia reportá-lo, pois não quer ser portador de más notícias. Então ele se mantém em silêncio, esperando que o issue desapareça.

Para cada uma dessas situações, o Gerente de Projeto pode estar dizendo ao Comitê Diretor do Projeto que tudo está bem e que o projeto está indo como planejado, por isso é importante que o Comitê Diretor do Projeto obtenha uma segunda opinião. Esta segunda opinião é chamada de Garantia ou a Garantia do Projeto.

• O Executivo é responsável pela Garantia do Negócio, pois:
• Ele deseja garantir que os aspectos do negócio no projeto estejam corretos;
• Ele pergunta: O projeto compensa o valor do dinheiro investido?
• O Usuário Sênior é responsável pela Garantia do Usuário, pois:
• Eles deseja garantir que o projeto entregará os produtos corretos e que estes produtos atenderão aos requisitos esperados;
• Ele pergunta: O produto funcionará conforme o esperado?
• O Fornecedor Principal é responsável pela Garantia do Fornecedor, pois:
• Ele deseja garantir que os produtos sejam entregues conforme o esperado e que as pessoas e os materiais adequados ao trabalho estejam no local;
• Ele sempre pergunta: O trabalho pode ser feito dentro do Prazo, dos limites de Custo e de outras variáveis?

O Comitê Diretor do Projeto pode decidir fazer este trabalho por si mesmo ou atribuir tais tarefas de garantia. As pessoas da Garantia do Projeto deverão apoiar o Gerente do Projeto, ou seja, cientificá-lo dos padrões e normas que elas usarão no projeto. O Gerente do Projeto também deve sentir-se confortável para pedir orientação à Garantia do Projeto.

O papel da Autoridade de Mudanças

A Autoridade de Mudanças é uma pessoa ou grupo para quem o Comitê Diretor do Projeto pode delegar responsabilidade para considerar solicitações de mudanças ou não conformidades. A Autoridade de Mudanças pode receber um orçamento de mudanças e aprovar as mudanças dentro de tal orçamento.

A Autoridade de Mudanças poderá delegar para vários níveis, dependendo da gravidade da mudança. Como se pode ver, os diferentes papéis podem ter responsabilidades de uma Autoridade de Mudanças:

Gravidade - Solicitação de Mudança Quem decide?

• Nível 5 Gerência Corporativa ou do Programa
• Nível 4 Comitê Diretor do Projeto
• Nível 3 Autoridade de Mudanças
• Nível 2 Gerente do Projeto
• Nível 1 Suporte do Projeto / Help Desk

Por exemplo, um issue de Nível 2 (solicitação de mudança): O Gerente de Projeto poderia tomar uma decisão se apenas um produto será afetado e se tal mudança fica em menos de €400 e, é claro, continua dentro da tolerância.

Por que o Comitê Diretor do Projeto não assume toda a Autoridade de Mudanças durante um projeto?

Caso se esperem poucas mudanças, o Comitê Diretor do Projeto pode fazer isso, mas se muitas mudanças são esperadas, é melhor valer-se de um grupo de Autoridade de Mudanças em separado. Isto é mais eficiente para o processo da mudança em si, exigindo menos tempo do Comitê Diretor do Projeto, pessoas muito ocupadas que são.

O Gerente do Projeto

O Gerente de Projeto gerencia um projeto no seu dia-a-dia e ele é o único com tal foco no cotidiano do projeto. Como resultado, este papel nunca pode ser compartilhado. O Gerente de Projeto executa o projeto em nome do Comitê Diretor do Projeto dentro de restrições especificadas e trabalha durante todo o projeto com o Comitê Diretor do Projeto e com a Garantia do Projeto.

O Gerente do Projeto geralmente (e preferencialmente na visão do PRINCE2) vem da parte do Cliente, sendo responsável por todos os processos PRINCE2, exceto o processo Directing a Project.

O Gerente do Projeto é responsável pelo Suporte do Projeto e pelos Gerentes das Equipes Especialistas. Em projetos menores, nos quais não há Gerente de Equipe Especialista, o Gerente de Projeto gerenciará diretamente os membros da equipe. E onde não houver Suporte do Projeto, as tarefas de suporte recaem sobre o Gerente do Projeto.

Que tipo de habilidades você acha que um Gerente do Projeto deve ter?

Ele precisa ter boas habilidades de comunicação, gerenciamento de custos, compreensão do processo de qualidade e do processo de solicitação de mudanças, das necessidades documentais do usuário, do monitoramento do projeto, bem como qualidades de planejamento, liderança e composição de equipes, incluindo trabalho em equipe, resolução de problemas, confecção de relatórios, facilitação de reuniões e realização de workshops, ou seja, ele deve ser proativo (o que inclui a capacidade de prever as coisas) e não “ficar sentado esperando que as coisas aconteçam”.

Que outros papéis o Gerente do Projeto pode desempenhar?

O Gerente do Projeto pode fazer o papel de Suporte do Projeto, do Gerente de Equipe Especialista (se ele tiver conhecimento especializado) e de Autoridade de Mudanças (se assim permitido pelo Comitê Diretor do Projeto).

Gerente de Equipe Especialista

O papel do Gerente de Equipe Especialista é opcional e é geralmente usado:

• Se o projeto é muito grande e há muitos membros numa equipe;
• Se houver a necessidade de habilidades especializadas ou conhecimento dos produtos a serem produzidos (por exemplo: para conduzir uma equipe de desenvolvimento em Java; para pesquisar sobre um produto específico etc);
• Por razões geográficas, estando alguns membros da equipe lotados em outro local de trabalho, poderá ter um Gerente de Equipe Especialista para acompanhar a equipe;
• Se você estiver contratando uma empresa externa e for mais fácil e eficiente coordenar com um Gerente de Equipe Especialista ao invés de diretamente lidar com todos os membros da equipe.
• O Gerente de Equipe Especialista tem a responsabilidade de produzir os produtos que forem atribuídos a pacotes de trabalho (exemplo: um grupo de Descrições de Produtos) pelo Gerente de Projeto e fornecer relatórios regulares de status ao Gerente do Projeto.

Suporte do projeto

O Papel do Suporte do Projeto é o de fornecer os seguintes serviços para o projeto:

• Serviços administrativos (para apoiar o Gerente de Projeto) e aconselhamento ou orientação sobre o uso das ferramentas de Gerenciamento de Projetos ou de Gerenciamento de Configuração;
• Ele também pode fornecer serviços de Planejamento ou de Gerenciamento de Risco;
• A responsabilidade típica do Suporte do Projeto é o Gerenciamento de Configuração e, portanto, segue as diretrizes do documento da Estratégia de Gerenciamento de Configuração, um dos quatro documentos de estratégia criados no início do projeto.
• A responsabilidade do Suporte do Projeto é para com o Gerente do Projeto. Este papel não é opcional e por isso precisa ser atribuído a uma ou mais pessoas. Organizações maiores podem ter um Escritório de Projetos (também chamado de Escritório de Suporte a Projetos) que fornecem tais serviços para vários diferentes projetos.

Engajamento das Partes Interessadas

O que é o engajamento das partes interessadas? O engajamento das partes interessadas é o processo de identificação e comunicação eficaz com as pessoas ou grupos que têm interesse no resultado do projeto. Como exemplo, considere todas as partes interessadas no caso de uma nova empresa de incineração na periferia de uma cidade. Estarão envolvidos firmas habitacionais e de construção, empreiteiros, a prefeitura, os futuros operários, o órgão ambiental, etc; e algumas partes interessadas poderão se colocar a favor ou contra o projeto.

O PRINCE2 afirma que a comunicação com as partes interessadas é a chave para o sucesso do projeto. Isto é algo que o Gerente do Projeto e o Executivo sempre devem ter em mente durante o projeto. A comunicação com as partes interessadas durante o projeto será definida no documento de Estratégia de Gerenciamento da Comunicação.

A Estratégia de Gerenciamento da Comunicação

O que é o documento da Estratégia de Gerenciamento da Comunicação?

É um documento que define detalhadamente como será feita a comunicação durante o projeto (por exemplo, o que está sendo comunicado, a quem está sendo comunicado e com que freqüência). O Gerente do Projeto deverá consultar este documento durante o projeto.

A Estratégia de Gerenciamento da Comunicação define as regras de engajamento e como as comunicações deverão ser feitas durante o projeto.

O que contém o Documento de Estratégia de Gerenciamento da Comunicação?

Ele contém uma descrição dos meios (como) e a freqüência da comunicação às partes interessadas internas e externas. Também pode incluir a comunicação com o Gerenciamento do Programa, caso o projeto seja parte de um programa.

O Gerente do Projeto é responsável por criar a Estratégia de Gerenciamento da Comunicação durante o Estágio de Iniciação do projeto; Estratégia essa que deve ser revisada durante o processo Managing a Stage Boundary, de modo garantir que as principais partes interessadas recebam a comunicação necessária.

O documento da Estratégia de Gerenciamento da Comunicação contém o seguinte:

• Introdução: um lembrete ao leitor do propósito do documento deste projeto;
• Procedimento de Comunicação: descrição dos métodos de comunicação que serão utilizados, tais como correio eletrônico, reuniões e apresentações;
• Ferramentas e técnicas, tais como e-mail, intranet, newsletter;
• Relatórios: os tipos de relatórios e as informações que eles devem conter;
• Freqüência das atividades de Comunicação: situações nas quais as atividades de comunicação se darão;
• Papéis e Responsabilidades: Quem assumirá a comunicação?
• Análise das Partes Interessadas: inclui a categoria a que pertence a Parte Interessada e o relacionamento desejado com a mesma;
• Informações necessárias: informações necessárias para o projeto, incluindo a freqüência da comunicação e o formato da mesma.

Geralmente, um padrão do documento da Estratégia de Gerenciamento da Comunicação será fornecido pela Gerência Corporativa ou do Programa, o qual pode ser personalizado pelo Gerente de Projeto para o projeto específico, para que ele não tenha trabalho em demasia desnecessário.

Papéis e Responsabilidades

• Gerência Corporativa ou do Programa
  • Nomear o Executivo e talvez o Gerente de Projeto no processo SU;
  • Pode fornecer o modelo padrão para o documento da Estratégia de Gerenciamento da Comunicação.
• Executivo
  • Pode nomear o Gerente do Projeto, se isto não houver sido feito pela Gerência Corporativa ou do Programa;
  • Escolhe o Comitê Diretor do Projeto e confirma a Equipe de Gerenciamento do Projeto;
  • Aprova o Documento da Estratégia de Gerenciamento de Comunicação.
• Usuário(s) Principal(is)
  • Fornece os recursos do usuário.
• Fornecedor(es) Principal(is)
  • Fornece os recursos do fornecedor.
• Gerente do Projeto
  • Prepara o documento da Estratégia de Gerenciamento da Comunicação no processo Initiating a Project;
  • Prepara as Descrições de Papéis para a Equipe de Gerenciamento do Projeto no processo SU;
  • Auxilia no desenvolvimento do Business Case;
  • Ajuda a garantir que o Business Case contenha as informações corretas.
• Gerente de Equipe Especialista
  • Gerência os membros da equipe.
• Garantia do Projeto
  • Aconselha sobre a seleção da Equipe de Gerenciamento do Projeto;
  • Assegura que a Estratégia de Gerenciamento da Comunicação seja adequada.