Postępy

Spójrzmy, o czym będzie mowa w rozdziale dotyczącym Tematu Postępy.

• Na Temat Postępy składają się 3 podstawowe aktywności.
  • Weryfikowanie postępów projektu w odniesieniu do planu.
  • Weryfikowanie wykonalności projektu w odniesieniu do Uzasadnienia Biznesowego.
  • Kontrolowanie wszelkich odchyleń.
• Definicje, czym są postępy i elementy pozwalające na ich kontrolę oraz czym są sytuacje nadzwyczajne i tolerancje.
• Jak metodyka PRINCE2 podchodzi do postępów?
• Cztery poziomy uprawnień w środowisku zarządzania projektem i trzy poziomy uprawnień w zespole zarządzającym projektem.
• Trzy elementy sterowania używane przez Komitet Sterujący i Kierownika Projektu.
• Dlaczego do kontroli Komitet Sterujący używa etapów zarządczych?
• Czym są etapy techniczne i czym się one różnią od etapów zarządczych? I jak możemy zarządzać etapami technicznymi z poziomu etapów zarządczych?
• Jak Kierownik Projektu dokonuje przeglądu postępów? Jak są używane produkty zarządcze takie jak: Raporty z Punktów Kontrolnych, Dziennik Projektu, i Rejestr Zagadnień?
• Jak z punktu widzenia kontroli postępów są używane Dziennik Doświadczeń i Raport Doświadczeń?
• Trzy rodzaje raportów używane przez Kierownika Projektu do informowania Komitetu Sterującego o postępach.
• I na koniec role i odpowiedzialności związane z kontrolą postępów.

Jak to wygląda w rzeczywistości?

Temat Postępy dotyczy tego jak sprawować nad projektem kontrolę i znać jego sytuację w odniesieniu do bieżącego planu. Każda organizacja i Kierownik Projektu mają swoje własne wyobrażenie jak podchodzić do tego zadania. Jeżeli jesteś Kierownikiem Projektu do dobrym pytaniem, jakie możesz zadać Komitetowi Sterującemu jest: Jaki jest najlepszy waszym zadaniem sposób na informowanie was o postępach projektu? Odpowiedź na to pytanie da ci niezłe pojęcie o tym, jak dojrzałe jest podejście do kontroli postępów projektu w organizacji.

Sądzę, że najważniejszymi elementami, jakie powinien mieć na uwadze Kierownik Projektu są:

• Format raportów używanych do informowania Komitetu Sterującego o postępach.
• Jak najlepiej śledzić zagadnienia, zamiany i ryzyko?
• Jak najlepiej sprawdzać czy Uzasadnienie Biznesowe jest ciągle akceptowalne?
• Stałe sprawdzanie bieżącej sytuacji w odniesieniu do aktualnego planu.

Większość Kierowników Projektów popełnia następujące błędy:

• Nie mają dobrego systemu do śledzenia postępów.
• Mają poczucie odpowiedzialności za wszystkie zagadnienia, a próbując je wszystkie rozwiązać sprowadzają swoją rolę w projekcie do gaszenia pożarów, zaniedbując jego zarządzanie (bardzo groźna sytuacja).
• Obawiają się eskalowania zagadnień, ponieważ pracują w środowisku, w którym „posłańcy przynoszący złe wieści są skracani o głowę” lub mają do czynienia z Komitetem Sterującym nierozumiejącym swojej roli.

Niniejszy rozdział jest stosunkowo prosty a treści w nim zawarte łatwe do zrozumienia. Dowiesz się jak na każdym poziomie decyzyjnym używać tolerancji do zarządzania poziomem niższym. Ostatnim elementem, na jaki chciałbym zwrócić uwagę jest to, że każdy Kierownik Projektu powinien się upewnić czy ma wystarczająco dużo czasu na śledzenie postępów i kontrolę projektu.

Przeznaczenie Tematu Postępy

Informacje zawarte w Temacie Postępy można podzielić na trzy zasadnicze części:

• Pierwsza dotyczy ustalenia jak w projekcie będą monitorowane i w konsekwencji porównywane z planem bieżące osiągnięcia?
• Druga dotyczy prognozowania dalszego przebiegu projektu oraz jego zasadności i wykonalności.
• Trzecia dotyczy zdolności do kontroli wszystkich nieakceptowalnych odchyleń.

Krótko. Przeznaczeniem Tematu Postępy jest ustanowienie mechanizmów monitorowania i porównywania faktycznych osiągnięć z planowanymi, dostarczania prognozy dotyczącej możliwości osiągnięcia celów projektu i utrzymania jego ciągłej zasadności oraz kontrolowania wszelkich nieakceptowanych odchyleń..

Postępy, kontrola postępów, sytuacje nadzwyczajne i tolerancje

Czym są postępy?

Postępy są sprawdzane w odniesieniu do planu. Dotyczy to głównie Planu Projektu, Planów Etapów i Grup Zadań. Na czym polega sprawdzanie postępów?

Sprawdzanie postępów służy kontroli wyższego poziomu zarządzania nad poziomem niższym. Dla przykładu Komitet Sterujący chce sprawdzać postępy Kierownika Projektu tak jak Kierownik Projektu będzie chciał sprawdzać postępy Kierowników Zespołów. Wyższy poziom zarządzania zazwyczaj chce mieć możliwość:

• Monitorowania stanu zaawansowania prac w stosunku do planu.
• Przeglądania planów w kontekście prognoz w nich zawartych.
• Rozpoznawania problemów i identyfikowania ryzyka.
• Inicjowania działań korygujących w reakcji na zagadnienia (tu Komitet Sterujący zazwyczaj służy radą).
• Autoryzowania kolejnych prac. Na przykład Komitet Sterujący może wyrażać zgodę na rozpoczęcie kolejnego etapu zarządczego (patrz dalej), a Kierownik Projektu zgodę na rozpoczęcie Grupy Zadań.

Czym są sytuacje nadzwyczajne i tolerancje?

Z sytuacją nadzwyczajną mamy do czynienia, kiedy przewidujemy, że nie będziemy w stanie utrzymać się w ramach założonych tolerancji.

Tolerancje wyznaczają dopuszczalny poziom odchyleń od zaplanowanych parametrów planu. Na przykład projekt powinien trwać 6 miesięcy z tolerancją ± 1 miesiąc. Poziomy tolerancji mogą być zdefiniowane dla wszystkich sześciu podstawowych parametrów projektu określanych również, jako sześć aspektów efektywności projektu: czas, koszt, jakość, zakres, korzyści i ryzyko.

Pytanie: Jak myślisz, jaki będzie efekt niezdefiniowania tolerancji na styku poziomu Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu?

Odpowiedź: W takim przypadku Kierownik Projektu będzie każde zagadnienie projektowe eskalował do Komitetu Sterującego i w rezultacie ten ostatni wkrótce będzie miał zajęcie przez osiem godzin dziennie wykonując pracę za Kierownika Projektu. Pamiętaj, że Komitet Sterujący to bardzo zajęci ludzie i raczej nie chcemy, aby projekt zabierał im zbyt wiele czasu.

Wyznaczenie tolerancji pozwala Kierownikowi Projektu na samodzielne zajęcie się mniej krytycznymi zagadnieniami i zwracanie się do Komitetu Sterującego tylko, gdy dane zagadnienie rzeczywiście wymaga interwencji na wyższym szczeblu . Przykład zastosowania tolerancji: Sześciomiesięczny projekt ma tolerancje ± 1 miesiąc. Jeżeli przewiduje się, że projekt będzie trwał dłużej o 1 tydzień to takie zagadnienie powinno być załatwione przez Kierownika Projektu. Ale jeżeli prognoza pokazuje możliwość przekroczenia czasu o 2 miesiące to Kierownik Projektu powinien natychmiast przekazać tę informację do Komitetu Sterującego.

Jak metodyka PRINCE2 podchodzi do postępów?

Temat Postępy dotyczy sprawdzania postępów w odniesieniu do zaplanowanych wielkości sześciu aspektów efektywności projektu: czasu, kosztu, jakości, zakresu, korzyści i ryzyka.

PRINCE2 udostępnia cztery podstawowe mechanizmy sterowania związane z postępami:

• Delegacja uprawnień z jednego poziomu na inny (np. od Komitetu Sterującego na Kierownika Projektu).
• Dzielenie projektu na etapy zarządcze i zezwalanie na realizację etap po etapie.
• Raporty Okresowe lub Raporty z Punktu Kontrolnego dotyczące postępów w z góry określonym odcinku czasu i Raporty wyzwalane określonymi zdarzeniami (np. Raport Końcowy Etapu, Raport Końcowy Projektu, Raport o Zagadnieniu, Raport Nadzwyczajny).
• Zgłaszanie sytuacji nadzwyczajnych w sytuacji, kiedy dany poziom zarządzania nie jest w stanie utrzymać się w ramach uzgodnionych tolerancji.

Jak powyższe mechanizmy sterowania będą wykorzystywane w konkretnym projekcie uzgadnia się podczas inicjowania projektu i zapisuje w Dokumentacji Inicjowania Projektu w sekcji, która zatytułowana jest Mechanizmy sterowania. Delegowanie uprawnień między poziomami zarządzania.

Teraz popatrzmy jak z każdego poziomu zarządzania możemy monitorować poziom niższy. Zasadę delegowania uprawnień i raportowania postępów pokazano schematycznie na Rysunku 11.1.

Kierownictwo organizacji lub programu

• Kierownictwo organizacji lub programu nie jest częścią zespołu projektowego. Ciało to narzuca ogólne wymagania na projekt i zatwierdza dla niego tolerancje.
• Jeżeli mogą być przekroczone tolerancje dla projektu to taka sytuacja jest eskalowana do kierownictwa organizacji lub programu.
• Pamiętaj: Tolerancje dla projektu są ustanawiane przez kierownictwo organizacji lub programu.

Komitet Sterujący

• Komitet Sterujący zatwierdza tolerancje dla etapów. Kierownik Projektu będzie eskalował zagadnienia, jak tylko spostrzeże, że nie będzie w stanie utrzymać etapu w zatwierdzonych tolerancjach.
• Jeżeli zgłoszone zagadnienie może naruszyć tolerancje dla projektu to Komitet Sterujący będzie zmuszony eskalować takie zagadnienie wyżej, czyli na poziom Kierownictwa organizacji lub programu.

Kierownik Projektu

• Kierownik projektu sprawuje operacyjną kontrolę nad etapem zarządczym i podejmuje decyzje w ramach tolerancji uzgodnionych z Komitetem Sterującym.
• Kierownik Projektu uzgadnia z Kierownikiem Zespołu i zatwierdza tolerancje dla Grup Zadań.

Kierownik Zespołu

• Kierownik Zespołu otrzymuje do wykonania od Kierownika Projektu określoną Grupę Zadań i podejmuje decyzje w ramach tolerancji określonych dla tej grupy.

Jakie 3 podstawowe elementy sterowania ma do dyspozycji Komitet Sterujący?

Do zarządzania poziomami niższymi Komitet Sterujący ma następujące mechanizmy:

• Zezwolenia: Np. mogą dać zgodę na realizację kolejnego etapu.
• Informacja o postępach : Otrzymują regularne raporty of Kierownika Projektu.
• Wyjątki i zmiany: Otrzymują Raporty Nadzwyczajne i Raporty o Zagadnieniu

Popatrz na model procesowy. Szybko zauważysz tam wszystkie przypadki zezwoleń.

• Pierwszy to możliwość zezwolenia na rozpoczęcie Etapu Inicjowania i przygotowania w procesie Inicjowanie Projektu Dokumentacji Inicjowania Projektu.
• Drugi to możliwość zezwolenia na realizację projektu po zatwierdzeniu Dokumentacji Inicjowania Projektu, co wraz z zatwierdzonym planem następnego etapu zarządczego (pierwszego etapu realizacyjnego) umożliwia rozpoczęcie jego realizacji.
• Trzeci to możliwość zezwalania na realizację kolejnych etapów zarządczych, co ma miejsce po wykonaniu przez Kierownika Projektu prac w ramach procesu Zarządzanie Końcem Etapu.
• Ostatni to możliwość wyrażenia zgody na zamknięcie projektu.

Informacja o postępach zawarta jest w Raportach Okresowych i Raportach Końcowych Etapu.

• Raporty Okresowe są regularnie wysyłane przez Kierownika Projektu do Komitetu Sterującego w ramach procesu Sterowanie Etapem. Zawierają one informacje o przebiegu etapu w stosunku do zatwierdzonego planu.
• Komitet Sterujący zanim wyda zgodę na realizacje kolejnego etapu będzie chciał się wiedzieć jak się zakończył etap poprzedni i zrobi to wykorzystując Raport Końcowy Etapu.

Wyjątki i zmiany są sygnalizowane w Raporcie Nadzwyczajnym i w Raporcie o Zagadnieniu.

• Raport Nadzwyczajny służy do poinformowania Komitetu Sterującego, że nie da się utrzymać realizacji Planu Etapu w ramach ustanowionych tolerancji, co pozwala Komitetowi Sterującemu podjąć adekwatne decyzje.
• Raport o Zagadnieniu pozwala Kierownikowi Projektu na zgromadzenie informacji o zagadnieniu projektowym, co do którego nie może on podjąć decyzji w ramach swoich kompetencji (wniosek o zmianę, odstępstwo lub problem/obawa) i przekazanie tej informacji do Komitetu Sterującego.

Jakie 3 podstawowe elementy sterowania ma do dyspozycji Kierownik Projektu?

Mają one te same nazwy jak w przypadku Komitetu Sterującego z tą różnicą, że są stosowane przez Kierownika Projektu na poziomie decyzji operacyjnych.

Zezwolenia

• Kierownik Projektu wyraża zgodę Kierownikowi Zespołu na rozpoczęcie prac (określonych w Grupie Zadań).

Informacja o postępach

• Kierownik Projektu otrzymuje przygotowywane przez Kierowników Zespołów Raporty z Punktów Kontrolnych.

Wyjątki i zmiany

• Kierownicy Projektów wykorzystują rejestry i dzienniki projektu do oceny postępów i identyfikacji zagadnień wymagających podjęcia działań.
• Wnioski o zmianę będą obsługiwane w oparciu o procedurę obsługi zagadnień i zmian.

Zastosowanie etapów zarządczych w sterowaniu projektem

Do czego są potrzebne etapy zarządcze Komitetowi Sterującemu?

Etapy zarządcze to ściśle określony okres w cyklu życia projektu ograniczony punktami decyzyjnymi Komitetu Sterującego. Inaczej, etap zarządczy to zestaw działań w projekcie służący wytworzeniu określonych produktów i zarządzany przez Kierownika projektu.   Dlaczego etapy zarządcze mają takie znaczenie dla Komitetu Sterującego?

• Wyznaczają punkty pozwalające na dokonanie przeglądu i podjęcie decyzji strategicznych na granicy kolejnych etapów zarządczych.
• Pozwalają na weryfikację opłacalności i wykonalności projektu.
• Służą podejmowaniu decyzji o kontynuacji lub o przedwczesnym zamknięciu projektu.
• Pozwalają dokonać przeglądu Raportu Końcowego Etapu i Planu Etapu dla etapu następnego.
• Pozwalają na koniec każdego etapu zarządczego na dokonanie oceny postępów w projekcie w odniesieniu do Planu Projektu.

Jak widzisz etapy zarządcze mają dla Komitetu Sterującego duże znaczenie. Dodatkowo wykorzystując mechanizm tolerancji Komitet Sterujący może nadzorować przebieg każdego etapu zarządczego. Jaka jest minimalna liczba etapów zarządczych w projekcie? W każdym projekcie muszą być co najmniej 2 etapy zarządcze.

• Etap Inicjowania: Określenie i uzgodnienie, co ma być zrobione.
• Etap realizacji, w którym dostarczymy uzgodnione produkty

Nawet w projekcie, który trwa 2 dni być może pierwsze godziny przeznaczysz na uzgodnienie, co ma być dostarczone, jak to zostanie przeprowadzone, kto, za co będzie odpowiadał i inne istotne dla projektu sprawy. Na dostarczenie produktów zaś, przeznaczysz pozostały czas i będzie to formalnie rzecz biorąc drugi etap zarządczy. Od czego zależy liczba etapów zarządczych?

Liczba ta zależy od bardzo wielu czynników. Na początek powinieneś rozważyć następujące:

• Jak odległy horyzont planistyczny ma jeszcze sens? Znam pewną firmę IT, w której nie planuje się w horyzoncie odleglejszym niż 6 tygodni.
• W których momentach będą podejmowane kluczowe dla projektu decyzje? (Np. po dostarczeniu prototypu, po dostarczeniu głównych części składowych produktu, etc.).
• Ilość ryzyk w projekcie. (Np. im więcej ryzyk tym częstsze sprawdzanie zasadności projektu i tym samym więcej etapów zarządczych).
• Poziom nadzoru ze strony Komitetu Sterującego. Czy Komitet Sterujący chce sprawować ścisłą kontrolę nad projektem i w konsekwencji będziemy mieli więcej etapów zarządczych?
• Jak Kierownik Projektu i Komitet Sterujący oceniają poziom niepewności projektu? (Np. Jeżeli robili już podobny projekt a liczba przewidywanych zmian jest niewielka ta będą oni oceniać poziom niepewności jako niewielki).

Ile według PRINCE2 powinien trwać etap zarządczy?

Głównym czynnikiem decydującym o czasie trwania etapów zarządczych jest poziom ryzyka i złożoność projektu. Przy dużej złożoności i ryzyku lepiej jest stosować etapy krótsze. Odwrotnie, jeżeli złożoność projektu jest mała, poziom ryzyka niski i mamy już doświadczenie w podobnych projektach to będzie mogli sobie pozwolić na dłuższe etapy zarządcze. Metodyka PRINCE2 wymienia trzy czynniki, jakie należy wziąć pod uwagę przy określaniu długości etapów zarządczych:

• Horyzont planistyczny w odniesieniu do planowanego etapu (jak daleko możemy sensownie wybiegać w przyszłość).
• Etapy techniczne, z których składa się projekt.
• Poziom ryzyka i złożoność projektu.

Czym są etapy techniczne?

Etapy techniczne są pojęciem, którym większość zespołów i firm kieruje się przy realizacji prac. Najlepiej pojęcie to można wyjaśnić poprzez porównanie z etapami zarządczymi.

Etapy techniczne mogą być realizowane jednocześnie („na zakładkę”) a etapy zarządcze wyłącznie sekwencyjnie (jeden po drugim). Etapy techniczne są zazwyczaj powiązane z umiejętnościami (np. analiza wymagań, projektowanie itp.), podczas gdy etapy zarządcze koncentrują się na weryfikacji zasadności biznesowej i podejmowaniu decyzji o kontynuowaniu projektu. Etap techniczny może przebiegać przez kilka etapów zarządczych, tak jak i w jednym etapie zarządczym można zarządzać wieloma etapami technicznymi. Poniżej przedstawiono dwa rysunki ilustrujące różnice między etapami technicznymi i zarządczymi. Na rysunku ilustrującym etapy techniczne mamy do czynienia z takimi zadaniami jak:

Wymagania, Testowanie, Szkolenia itp. Etapy techniczne są realizowane na zakładkę i z ich przebiegu nie wynika wprost podział na etapy zarządcze.

Uwaga: De facto etapy techniczne nie są dzielone. W rzeczywistości Kierownik Projektu prosi Kierowników Zespołów o takie zdefiniowanie prac, aby było wiadomo, czego się od nich można spodziewać w każdym etapie zarządczym. Np. wdrożenie zostało podzielone na kolejne wdrożenia dwóch różnych funkcjonalności A i B. Każda z tych funkcjonalności będzie opisana jako osobny produkt.  

Elementy sterowania określone czasem i zależne od zdarzeń

W metodyce PRINCE2 wszystkie elementy sterowania są podzielone na dwie grupy: zależne od czasu i zależne od konkretnych zdarzeń. Z elementami sterowania zależnymi od zdarzeń mamy do czynienia wtedy, kiedy w projekcie mamy do czynienia ze zdarzeniami (z konkretnymi sytuacjami) takimi jak np. koniec etapu, koniec projektu, kiedy etap wychodzi poza tolerancje lub mamy do czynienia z wnioskiem o zmianę. Wszystkie te zdarzenia skutkują różnego rodzaju raportami, jak Raport Końcowy Etapu, Raport Końcowy Projektu, Raport Nadzwyczajny czy Raport o Zagadnieniu.

Elementy sterowania zależne od czasu mają miejsce w określonych, periodycznie powtarzanych momentach. Na przykład Komitet Sterujący może uzgodnić z Kierownikiem Projektu, że będzie on przygotowywał Raporty Okresowe co 2 tygodnie, a Kierownik Projektu z kolei może uzgodnić z Kierownikiem Zespołu że ten ostatni będzie przygotowywał Raporty z Punktu Kontrolnego raz na tydzień. Reasumując wykorzystanie elementów sterowania zależnych od czasu nie wymaga żeby w projekcie miało miejsce konkretne zdarzenie. Na potrzeby zdających egzamin podaję dwa często wykorzystywane w pytaniach egzaminacyjnych zagadnienia: Pytanie: W jakim dokumencie określona jest po raz pierwszy częstotliwość Raportów Okresowych? Odpowiedź: W Strategii Zarządzania Komunikacją opracowywanej w etapie inicjowania w procesie Inicjowanie Projektu. Pytanie: Czy Komitet Sterujący może zmienić częstotliwość raportów w kolejnym etapie? Odpowiedź: Tak. Robi to zalecając tę zmianę do przeprowadzenia Kierownikowi Projektu w trakcie procesu Zarządzanie Końcem Etapu i potwierdzając ją formalnie podczas zatwierdzania planu kolejnego etapu zarządczego.

Jak Kierownik Projektu dokonuje oceny postępów?

Większość ocen postępów Kierownik Projektu przeprowadza w ramach procesu Sterowanie Etapem (więcej o tym procesie później). Myślę, że najlepszym sposobem pokazania jak Kierownik Projektu dokonuje oceny postępów jest użycie poniższego rysunku (Mapa produktów PRINCE2 ), gdzie pokazano, kiedy poszczególne produkty zarządcze powstają i/lub są aktualizowane. Jak Kierownik Projektu monitoruje Grupy Zadań i zespoły? W ramach procesu Sterowanie Etapem Kierownik Projektu będzie zlecał Kierownikom Zespołów wykonanie określonych Grup Zadań (lub w przypadku małych projektów, w których jest również Kierownikiem Zespołu, bezpośrednio członkom zespołu). Pytanie: Jakich dwóch produktów zarządczych używa Kierownik Projektu w celu sprawdzenia postępów w danej Grupie Zadań (co może rzutować na postępy w etapie zarządczym)? Odpowiedź: Są to Raporty z Punktów Kontrolnych (przygotowywane przez Kierowników Zespołów) i Rejestr Jakości pozwalający na sprawdzenie czy osoby odpowiedzialne za jakość dały zgodę na przekazanie produktu. Rejestr Jakości jest dla Kierownika Projektu narzędziem do nadzoru jakości produktów dostarczanych przez Kierowników Zespołów.   Pytanie: Jakich produktów zarządczych używa Kierownik Projektu w celu sprawdzenia szczegółów dotyczących postępów w projekcie (nieformalne notatki, zapisy dotyczące zagadnień, statusu produktów, jakości, postępów, ryzyka itp.)? Odpowiedź: Są to: Dziennik Projektu, Rejestr Zagadnień, Zestawienie Statusu Produktów, Rejestr Jakości, Rejestr Ryzyka. Pytanie: Do czego służy Kierownikowi Projektu Dziennik projektu? Odpowiedź: W dzienniku tym są zapisywane wszystkie nieformalne informacje związane z projektem (np. informacje, rozmowy telefoniczne, spotkania, drobne zagadnienia, ustalenia , daty itp.). Dziennik Projektu stanowi dla Kierownika projektu rodzaj pamiętnika.

Jak Kierownik Projektu wykorzystuje do oceny postępów Rejestr Zagadnień?

W Rejestrze Zagadnień są zapisywane wszystkie formalne zagadnienia, jakie się pojawiły w trakcie projektu. Mogą to być:

• Wnioski o zmianę: Mamy z nimi do czynienia, gdy np. klient prosi nas o zrealizowanie dodatkowego wymagania nieuwzględnionego w pierwotnej specyfikacji.
• Odstępstwa: Mamy z nimi do czynienia, gdy dostawca nie jest w stanie dostarczyć czegoś, co jest w stu procentach zgodne z zatwierdzoną wcześniej specyfikacją.
• Problem lub obawa: Są to wszystkie inne zagadnienia projektowe. Np. wiemy, że będzie strajk pracowników komunikacji miejskiej akurat w dniu, w którym mamy się spotkać z głównymi interesariuszami albo, że rynkowa cena planowanych do zakupu elementów wzrosła o 50%.

Jak Kierownik Projektu wykorzystuje do oceny postępów Rejestr Jakości?

Rejestr Jakości zawiera wszystkie zapisy dotyczące planowanych i wykonanych działań związanych z jakością. Dzięki temu Kierownik Projektu może sprawdzać czy odbiory jakości przebiegają zgodnie z planem i czy ich rezultaty są zgodne z oczekiwaniami, lub też, które produkty nie przeszły przeglądu jakości

Wychwytywanie i raportowanie doświadczeń

Jednym z pryncypiów PRINCE2 jest to, że zespół projektowy powinien korzystać z doświadczeń. Zatem doświadczenia powinny być pozyskiwane, zapisywane i wykorzystywane w trakcie projektu. Określenie „pozyskiwane” oznacza, że każdy członek zespołu projektowego powinien poszukiwać doświadczeń z poprzednich projektów przydatnych w projekcie obecnie realizowanym. Wszystkie użyteczne doświadczenia są zapisywane w Dzienniku Doświadczeń.

Doświadczenia mogą dotyczyć wszystkiego, co nam może pomóc w realizacji projektu. Dotyczą one między innymi dobrej komunikacji, postępowania z dostawcami, dopasowywania standardowych dokumentów do specyfiki projektu czy też, kogo najlepiej zaangażować do stworzenia struktury podziału produktów. Raport Doświadczeń: Raport służy do propagowania doświadczeń, które mogą się okazać przydatne w przyszłych projektach. Obowiązkowo raport jest przygotowywany na koniec projektu w procesie Zamykanie Projektu. W większych projektach Raporty Doświadczeń mogą być przygotowywane na koniec każdego etapu zarządczego w procesie Zarządzanie Końcem Etapu i dołączane do Raportów Końcowych Etapu.

Raporty służące komunikowaniu postępów

Raport z Punktu Kontrolnego

Raporty z Punktu Kontrolnego są przygotowywane przez Kierownika Zespołu dla Kierownika Projektu. Raporty te zawierają przede wszystkim informacje o postępach w realizacji powierzanych prac w stosunku do uzgodnionego Planu Zespołu. Częstotliwość raportów jest uzgadniana przez Kierownika Zespołu z Kierownikiem Projektu w trakcie przyjmowania do realizacji Grupy Zadań.

Raport Okresowy

Raporty Okresowe są przygotowywane przez Kierownika Projektu dla Komitetu Sterującego. Raporty zawierają informację o postępach w danym etapie zarządczym w stosunku do zatwierdzonego Planu Etapu. Raporty Okresowe mają zazwyczaj charakter syntetyczny. Raporty Okresowe umożliwiają Komitetowi Sterującemu zarządzanie odchyleniami, jako że pokazują stan wykorzystanych tolerancji uzgodnionych dla danego Planu Etapu (w dziedzinie czasu, kosztu, zakresu, ryzyka, korzyści i jakości).

Raport Końcowy Etapu

Raport Końcowy Etapu jest przygotowywany Przez Kierownika projektu dla Komitetu Sterującego na koniec każdego etapu zarządczego. Raport pokazuje efekty osiągnięte w etapie w odniesieniu do jego planu. Komitet Sterujący wykorzystuje ten raport między innymi do podejmowania decyzji czy należy np. zmodyfikować plan projektu, czy wręcz przedwcześnie zamknąć projekt.

Raport Końcowy Projektu

Raport Końcowy Projektu jest przygotowywany Przez Kierownika Projektu dla Komitetu Sterującego na koniec projektu w procesie Zamykanie Projektu i jest używany przez Komitet Sterujący do oceny projektu zanim zostanie podjęta decyzja o jego formalnym zakończeniu.

Na czym polega zgłaszanie sytuacji nadzwyczajnych?

Zgłaszanie sytuacji nadzwyczajnych jest ściśle powiązane z pryncypium „zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji”. Powiązanie to dosyć dobrze obrazuje pytanie: „Kto i kiedy zgłasza sytuacje nadzwyczajne?”

• Kierownik Zespołu zgłasza zagadnienie, gdy przewiduje, że Grupa Zadań „wyjdzie” poza tolerancje.
• Kierownik Projektu zgłasza sytuację nadzwyczajną, gdy przewiduje, że etap „wyjdzie” poza tolerancje.
• Komitet Sterujący zgłasza sytuację nadzwyczajną, gdy przewiduje, że projekt „wyjdzie” poza tolerancje

Zakresy odpowiedzialności w kontekście Tematu Postępy

• Kierownictwo firmy lub programu
  • Ustala tolerancje dla projektu w Zleceniu Przygotowania projektu.
  • Podejmuje decyzje w odniesieniu do planu nadzwyczajnego dla całego projektu.
• Przewodniczący Komitetu Sterującego
  • Ustala tolerancje dla etapów zarządczych.
  • Podejmuje decyzje w odniesieniu do Planów Nadzwyczajnych.
  • Zapewnia nadzór nad postępami z punktu widzenia biznesu.
• Główny Użytkownik i Główny Dostawca
  • Zapewniają nadzór nad postępami z ich punktu widzenia.
• Kierownik Projektu
  • Zatwierdza Grupy Zadań i monitoruje postępy w etapie.
  • Przygotowuje: Raporty Okresowe, Raporty Końcowe Etapu, Raport Końcowy Projektu.
  • Przygotowuje dla Komitetu Sterującego, gdy zachodzi taka konieczność: Raport o Zagadnieniu, Raport Nadzwyczajny/ Plan Nadzwyczajny,.
  • Utrzymuje rejestry i dzienniki projektu.
• Kierownik Zespołu
  • Przygotowuje Raporty z Punktów Kontrolnych.
  • Przekazuje do Kierownika Projektu zagadnienia, jeżeli prognoza pokazuje, że któraś z tolerancji dla Grupy Zadań zostanie przekroczona.
• Nadzór Projektu
  • Weryfikuje Uzasadnienie Biznesowe w odniesieniu do wydarzeń w środowisku projektu i jego postępów.
  • Nadzoruje postępy w projekcie i jego etapach („sprawdzenie na drugą rękę”).
• Wsparcie Projektu
  • Pomaga przy przygotowywaniu raportów.
  • Utrzymuje Rejestr Zagadnień, Rejestr Ryzyka i Rejestr Jakości.