Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji

Pojęcie tolerancji w ujęciu metodyki PRINCE2 może być dla czytelnika czymś nowym i z tego powodu zanim podam definicje tolerancji w PRINCE2 zacznę od prostszego wyjaśnienia. Kiedy zaczynamy mówić o takich czynnikach jak czas, koszt czy zakres, Kierownik Projektu ma do dyspozycji pewien margines decyzyjny (np. +/- 10%) zanim poinformuje Komitet Sterujący, że jest lub za chwilę będzie jakiś problem. Jeżeli przedmiotowy problem jest niewielki i nie wyrzuca projektu poza tolerancje (np. przewidujemy, że koszt nie wzrośnie więcej niż 2%), to Kierownik Projektu może go obsłużyć we własnym zakresie i nie musi alarmować Komitetu Sterującego, oszczędzając jego czas.

Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji jest stosowane na każdym poziomie zespołu projektowego do zarządzania poziomem niższym. Niższy poziom zarządzania powinien powiadamiać poziom wyższy tylko w przypadku wystąpienia poważnych zagadnień, prowadzących do przekroczenia tolerancji. W PRINCE2 poważne zagadnienie jest określane terminem „zdarzenia nadzwyczajnego”, co oznacza, że rozważane zagadnienie prowadzi do przekroczenia uzgodnionych tolerancji.

A teraz wyobraź sobie, że zasiadasz w Komitecie Sterującym. Jeżeli wszystko przebiega dobrze to twój kontakt z Kierownikiem Projektu ograniczy się do regularnych raportów w trakcie etapu i raportu na jego koniec chyba, że pojawi się zdarzenie nadzwyczajne. W metodyce PRINCE2 zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji jest określane następująco: Projekt zgodny z PRINCE2 ma dla każdego celu zdefiniowane tolerancje określające granice delegowanych uprawnień.

W PRINCE2 określa się 6 różnych tolerancji. Są to tolerancje na:

• Czas
• Koszt
• Jakość
• Zakres
• Ryzyko
• Korzyści

Niżej przedstawię przykłady dla tolerancji dotyczących jakości, zakresu, ryzyka i korzyści jako, że czas i koszt są w zasadzie oczywiste:

• Tolerancja na jakość: Załóżmy, że projektujemy nowy telefon komórkowy i chcemy aby jego ekran dotykowy miał średni czas bezawaryjnej pracy 7 lat ale dopuszczamy tolerancję +/- 5%, co oznacza, że np. dopuszczamy również 6 lat i 8 miesięcy.
• Tolerancja na zakres: Pewne funkcjonalności nasz telefon musi mieć, ale są i takie, które dobrze byłoby mieć. W projekcie zdecydujemy, które z tych „dobrze byłoby mieć” zostaną zrealizowane.
• Tolerancja na korzyści: Korzyść, to postrzegana przez jednego lub więcej interesariuszy, mierzalna poprawa wynikająca z projektu. W naszym przykładzie telefonu, może to być albo 5% wzrost udziału w rynku albo zajęcie atrakcyjnego segmentu rynku. Jedno pytanie, które sobie ciągle zadajemy w trakcie projektu to „Czy projekt jest ciągle na ścieżce, która prowadzi do osiągnięcia spodziewanych korzyści?”
• Tolerancje na ryzyko: Użyjemy znowu przykładu z telefonem komórkowym. Zostanie wyznaczony poziom tolerancji na ryzyko i jeżeli usłyszysz o czymś, co ten poziom przekracza to poinformujesz o tym Komitet Sterujący. Np. okazuje się, że zaproponowana bateria może spowodować pożar a zastosowanie innego modelu podnosi budżet projektu o 30%, co jest nieakceptowane.

Reasumując: Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji prowadzi do zbudowania warstwy zarządczej mogącej zarządzać i sterować warstwą niższą, nieangażującej się jednocześnie we wszystkie drobne zagadnienia, jakie pojawiają się w projekcie.