Progression

La Progression traite de la façon de contrôler le projet et savoir où en êtes-vous par rapport au plan actuel. Chaque entreprise et Chef de Projet auront des idées différentes sur la meilleure façon de le faire. Si vous êtes Chef de Projet dans une entreprise une bonne question à poser à votre Comité de Pilotage est «Comment puis-je mieux vous tenir informé de l’état d’avancement du projet ?» La réponse à cette question vous dira beaucoup sur la maturité du contrôle du projet dans l’organisation

Je crois que les points les plus importants qu’un Chef de Projet doit garder à l’esprit sont :

• Le modèle des rapports utilisés pour fournir des informations au Comité de Pilotage
• La meilleure façon de garder des historiques des problèmes, changements et risques
• Comment vérifier que l’analyse de rentabilisation est toujours valide etc.
• Vérifier constamment les progressions actuelles par rapport au plan actuel.

La plupart des Chefs de Projet faibles font les erreurs suivantes

• Ne pas avoir en place un bon système pour suivre les progressions.
• Se sentir responsable des questions qui se posent et ils essaient de les résoudre et par conséquent, finissent par devenir des pompiers et ne pas faire de la gestion du projet (très dangereux).
• Avoir peur de remonter les problèmes, car ils peuvent travailler dans un environnement “tirer sur le messager” ou travailler pour un Comité de Pilotage du Projet qui ne comprennent pas leur rôle.

Vous trouverez ce chapitre sur PRINCE2 facile à lire et à comprendre, et vous apprendrez également comment les tolérances sont utilisées pour aider chaque couche de gestion à gérer la couche inférieure. Une dernière remarque que je voudrais faire est que le Chef de Projet doit veiller à ce qu’il ait le temps au cours du projet pour gérer la progression et contrôler le projet.

But de l’information du thème Progression

Le but de l’information dans le thème Progress peut être expliqué en trois parties:

• Pour établir comment surveiller et comparer les réalisations effectives contre ceux qui sont prévus tout le long du projet
• Pour fournir une prévision sur les objectifs du projet et la viabilité du projet
• Pour être en mesure de contrôler les écarts inacceptables.

La progression traite de la vérification du plan de progression, vérifier la viabilité du projet et contrôler les écarts.

Les principes présentés dans le Thème Progression sont:

Trois des sept principes sont présentés dans le thème Progression, ils sont:

• Gérer par des séquences: Le Comité de Pilotage utilise les séquences comme des points de contrôle
• Justification commerciale continue: Vérifier continuellement que le projet est toujours utile.
• Géré par des exceptions: Les tolérances sont utilisées pour gérer le niveau inférieur

Définitions

Progrès

La progression est la vérification et le contrôle du point où vous en êtes par rapport au plan. Ceci est fait pour le Plan Projet, Plan de séquence et les Lots de Travaux.

Contrôle Progrès

C’est un niveau pour surveiller la progression du niveau d’en dessous, en utilisant les contrôles de progression. Par exemple, le Comité de Pilotage veut suivre la progression du Chef de Projet ou que le Chef de Projet veut suivre les progressions des équipes qui créent les produits. Le niveau supérieur peut effectuer les actions suivantes :

• Surveiller les progressions réelles par rapport aux plans
• Examiner les plans par rapport aux prévisions
• Détecter les problèmes et identifier les risques
• Initier les mesures correctives pour résoudre les problèmes (le Comité de Pilotage donnera des conseils)
• Autoriser la poursuite des travaux, par à Exemple: Le Comité de Pilotage peut autoriser la séquence suivante et un Chef de Projet peut autoriser un nouveau Lots de Travaux

Tolérances

Une Exception est une situation où il peut être prévu qu’il y aura un écart au-delà des niveaux de tolérance convenus.

Les Tolérances sont l’écart au-dessus et en-dessous de la cible d’un plan. Par exemple, le projet devrait prendre 6 mois, avec une tolérance de ± 1 mois. Les niveaux de tolérance pourraient également être définis pour l’ensemble des six zones de tolérance, par exemple : délais, coûts, qualité, contenu, bénéfices et risques. Ceux-ci sont également connus comme les variables du projet.

Question: Que pensez-vous qu’il serait le résultat si les Tolérances n’ont pas été utilisées dans un projet entre le Comité de Pilotage et les niveaux du Chef de Projet ?

Réponse: Dans ce cas, le Chef de Projet escaladerait chaque problème au Comité de Pilotage et ils finissent par travailler sur le projet 8 heures par jour et feront beaucoup de travail ou tout le travail à la place du Chef de Projet.

Rappelez-vous que le Comité de Pilotage est composé de gens occupés et nous ne voulons pas le projet leur prenne beaucoup de temps. Le réglage des tolérances permet au Chef de Projet de gérer les problèmes les plus petits et déranger le Comité de Pilotage uniquement pour les questions les plus importantes (utilisation plus efficace du temps pour le Comité de Pilotage)

Exemple de Tolérances: Un projet de 6 mois avec une tolérance de ± 1 mois. Si le projet prévoit une semaine de retard, le Chef de Projet traitera cela et ne l’escaladera pas. Mais si le projet prévoit de faire deux mois retard, alors il l’escaladera au Comité de Pilotage. Ceci est une utilisation plus efficace du temps du Comité de Pilotage.

Quelle est l’approche PRINCE2 à la Progression ?

La progression est la vérification de l’avancement réalisé par rapport aux objectifs de performance de temps, coût, qualité, contenu, bénéfices et risques.

PRINCE2 fournit un contrôle par le biais de quatre façons principales:

• Déléguer l’autorité d’un niveau à un autre (par exemple, du Comité de Pilotage – Chef de Projet)
• Diviser le projet en séquences de gestion et autoriser une étape à la fois.
• Rapports d’avancement en fonction des événements et en fonction des délais (par exemple, rapports des faits marquants)
• Signalement des Exceptions: Utiliser les exceptions pour alerter la couche supérieure si un gros problème se produit (hors tolérance)

La façon dont ces contrôles seront utilisés dans le projet est décidée au début du projet et documenté dans la Documentation Initiale du Projet de la rubrique progression.

Déléguer l’autorité au niveau suivante

Ici je vais discuter façon dont chaque niveau surveille le niveau inférieur. Ceci est illustré dans le dessin simple suivant, figure 11.2 -. Déléguer tolérance et rendre compte progrès

Gestion d’Entreprise ou de Programme

• La gestion de l’entreprise ou du programme sont en dehors du projet. Ils fixent les exigences générales et les niveaux de tolérance pour le projet (ils fixent les tolérances du projet)
• Si les tolérances du projet sont dépassés, alors il faut escalader à au niveau de gestion de l’entreprise / Programme
• Astuce: Rappelez-vous les Tolérances projet sont définis par la direction entreprise ou du programme

Le Comité de Pilotage du Projet

Le Comité de Pilotage définit les tolérances pour les séquences. Par conséquent, le Chef de Projet remonte les problèmes dès qu’ils sont identifiés qu’ils vont dépasser les marges de tolérance sur un des objectifs de tolérance du projet.

Si cette exception affecte la tolérance du projet, alors le Comité de Pilotage du Projet doit escalader cela au gestionnaire de l’entreprise et du Programme.

Le Chef de Projet

Le Chef de Projet doit contrôler au jour le jour tout le long de la séquence et il travaille dans les limites des tolérances fixées par le Comité de Pilotage du Projet.

Il a également mis en place et accepté les tolérances liés aux différents Lots de Travaux.

Le Chef d’équipe

Le Chef d’équipe reçoit le Lots de Travaux transmit par le Chef de Projet et travaille dans les limites des tolérances convenues avec lui.

Les 3 contrôles du Comité de Pilotage du Projet

Le Comité de Pilotage du Projet a trois principaux contrôles à sa disposition pour gérer les niveaux ci-dessous

• Autorisations: c’est-à-dire qu’ils peuvent autoriser la séquence suivante à commencer
• Rapports d’avancement: Ils reçoivent régulièrement des rapports du Chef de Projet.
• Exceptions et modifications: Ils peuvent recevoir des rapports d’exception et des rapports des points bloquants.

Autorisations

• 1er Autoriser l’Initiation: Pour permettre l’étape d’initiation pour démarrer et pour créer le PID.
• 2e Autoriser le projet: La Documentation Project Initiation est approuvée pour que la première étape du projet peut commencer après la séquence d’initiation.
• 3ème Autoriser chaque séquence : Ce qui se passe après chaque processus SB
• et enfin, autoriser la clôture du projet

Les Rapports d’Avancement

• Cela inclut les rapports des Faits Marquants et les Rapports de Fin de Séquence.
• Les Rapports d’Avancements sont envoyés régulièrement par le Chef de Projet au Comité de Pilotage du Projet durant le processus de contrôle de séquence. Ils fournissent des informations sur la façon dont la séquence se déroule par au plan de séquence.
• Ils examineront également le rapport de fin de projet avant d’autoriser la clôture du projet.

Exceptions et Changements

• Cela inclut les rapports d’exception et les rapports de problèmes rencontrés.
• Les Rapports d’Exception indiquent au Comité de Pilotage que la séquence est hors des limites de tolérance, permettant au Comité de Pilotage de contrôler le prochain mouvement.
• Les rapports de points bloquants fournissent un moyen de recueillir des informations sur une question précise (demande de changement, un hors-spécification ou un problème / préoccupation) et qui sera envoyé au Comité de Pilotage.

3 Contrôles du Chef de Projet

Ceux-ci ont les mêmes noms que ceux du Comité de Pilotage du Projet mais sont au niveau du Chef de Projet. Les trois contrôles sont: (1) Autorisations, (2) Rapports d’avancement, et (3) Exceptions et modifications

• Autorisations: Le Chef de Projet autorise les Lots de Travaux au Chef d’équipe (processus CS)
• Rapports d’avancement: Il reçoit des Rapports des points de contrôle de la part du Chef d’équipe ou des membres de l’équipe
• Exceptions et modifications: Il utilise les registres et journaux du projet pour examiner l’avancement et identifier les problèmes qui pourraient nécessiter d’être résolus. Les modifications seront traitées lors de la procédure de contrôle des changements et des problèmes.

Utilisation des étapes de gestion pour contrôle

Les séquences de gestion sont des partitions du projet avec des points de décision pour le Comité de Pilotage du Projet entre chaque séquence. Une séquence de gestion est un ensemble d’activités pour produire des produits et est géré par le Chef de Projet.

Pourquoi les séquences de gestion sont-elles importantes pour le Comité de Pilotage du Projet ?

• Ils fournissent des points d’examen et de décision à la fin de chaque séquence et avant la séquence suivante.
• Ils peuvent vérifier la viabilité du projet.
• Ils peuvent autoriser une séquence à la fois ou choisir d’arrêter le projet.
• Ils examinent le rapport de fin de séquence de la dernière séquence exécutée ainsi que le plan de revue de la séquence suivante.
• Ainsi on peut vérifier l’avancement du projet par rapport au plan du projet à la fin de chaque séquence.

Comme vous pouvez le voir, les séquences sont importantes pour le Comité de Pilotage. Aussi, avec l’aide des tolérances, le Comité de Pilotage peut donner au jour le jour l’autorité pour l’exécution de la séquence au Chef de Projet

Nombre de Séquences minimales dans un projet

Le nombre minimum de séquences dans un projet est de deux:

• La séquence d’Initiation : pour définir et accepter ce qui doit être fait,
• Une séquence de livraison : au moins une autre étape pour produire les produits

Ainsi même pour un projet de 2 jours, vous pouvez passer une heure le premier matin pour décider de ce qui sera fait, comment vous allez le faire, qui est responsable de quoi, et d’autres détails. Le reste du temps sera consacré à la création des produits dans la 2e séquence.

Comment décider du nombre de séquences ?

Cela dépend d’un certain nombre de points et comme vous pouvez le voir, un petit acte d’équilibrage est nécessaire. Commencez en considérant ce qui suit :

• Sur quel horizon est-il judicieux de planifier ? (Je connais une entreprise de développement informatique qui n’aime pas planifier au-delà de 6 semaines à l’avance s’ils travaillent sur de nouvelles applications).
• A quel moment les points de décision clés doivent être fait dans le projet ? (Exemple: Peut-être après création d’un prototype ou après l’achèvement d’une partie importante du produit)
• L’ensemble des risques dans un projet (Si semblable à un autre projet, alors il y aura moins de risques).
• Pensez au contrôle requis par le Comité de Pilotage du Projet. Est ce qu’il exige peu ou beaucoup de contrôle ? Faire le choix entre trop de séquences de gestion courtes durée ou peu de séquences de gestion de longue durée.
• Quel est le niveau de confiance du Comité de Pilotage et du Chef de Projet dans la procédure ? (Par exemple, si c’est pour un projet similaire il n’y a eu que des changements mineurs, donc ce cas-là ils seraient très confiants.)

Combien de temps devrait durer une séquence selon PRINCE2 ?

La principale considération est le niveau de risque ou de complexité. S’il y a beaucoup de risques et de complexité, il est préférable de garder des séquences courtes. S’il y a moins de risque et de complexité et vous avez fait un projet similaire avant, alors les séquences pourraient être beaucoup plus longues.

PRINCE2 mentionne les points suivants à considérer au moment de décider de la longueur des séquences.

• L’horizon de planification tout le long du projet (c. A quel horizon pouvez-vous planifier avec un bon indice de sécurité ?).
• Les séquences techniques dans un projet.
• Le niveau de risque et de complexité.

Étapes techniques

Les séquences techniques sont les séquences utilisées par la plupart des entreprises et des équipes pour effectuer le travail. La meilleure façon de comprendre cela est de regarder comment elles diffèrent des séquences de gestion, ainsi que d’utiliser les schémas suivants

• Les séquences techniques peuvent se chevaucher, à l’inverse des séquences de gestion
• Les séquences techniques sont généralement liées à des compétences (par exemple, Analyse des exigences, Conception du produit), tandis que étapes de gestion sont axées sur la justification commerciale et sur l’autorité).
• Une séquence technique peut couvrir une limite d’une séquence de gestion.

Contrôles réactifs et contrôles périodiques

Selon PRINCE2, tous les contrôles peuvent être divisés en deux parties : réactifs et périodiques.

• Les contrôles réactifs ont lieu quand quelque chose arrive, autrement dit quand un événement se produit dans le projet - par exemple, la fin d’une séquence, à complémentation du PID, quand une séquence est hors tolérance, à la fin du projet et lors d’une demande de changement. Tous ces événements produisent des documents comme le rapport de fin de séquence, le rapport d’exception et le rapport d’incidence.
• Les Contrôles périodiques ont lieu à intervalles réguliers prédéfinis. Par exemple, le Comité de Pilotage se met d’accord avec le chef de projet pour envoyer un Rapport de Progression toutes les 2 semaines pour le Comité de Pilotage du Projet, et le Chef de Projet peut se mettre d’accord avec le Chef d’équipe pour envoyer un Rapport d’Avancement hebdomadaire. De telle façon que les contrôles périodiques ne doivent pas attendre qu’un événement se produise pour qu’ils soient effectués.

Capture et transmission des leçons apprises

Un des principes de PRINCE2 est que l’équipe de projet doit apprendre par l’expérience. Les leçons doivent être recherchées, enregistrées et exécutées au cours du projet. PRINCE2 utilise le mot «recherché» pour veiller à ce que tout le monde, dans le projet, bénéficient des leçons précédentes. Toutes les expériences utiles sont ensuite enregistrées dans un Journal des Retours d’Expérience.

Les leçons peuvent concerner tout ce qui pourrait aider le projet. Ceux-ci comprennent la meilleure façon de communiquer, la façon de traiter avec un fournisseur, comment certains documents doivent être adaptés pour ce genre de projet et quels spécialistes des produits pour obtenir de l’aide pour construire la Structure de Décomposition du Produit. Le Chef de Projet continue d’ajouter de nouvelles leçons au Journal des Retours d’Expérience tout au long du projet Rapport.

Rapport des Retours d’Expérience : Le Rapport des retours d’Expérience est utilisé pour documenter les leçons qui pourraient être utiles aux futurs projets. Un rapport des retours d’Expérience doit être créé à la fin du projet lors du processus de clôture du projet. Dans les grands projets, un Rapport des Retours d’Expérience pourrait être créé au cours du projet, par exemple, lors du processus de Gestion des Limites d’une Séquence.

Rapports

Rapports d’avancement

Le Chef d’équipe utilise le rapport d’avancement pour communiquer les avancements au Chef de Projet. Des informations sur l’état d’avancement des travaux réalisés par rapport au Planning de l’équipe sont également intégrées dans ce rapport. Le Chef de Projet s’accorde sur la fréquence de ces rapports avec le Chef d’équipe lors de l’acceptation des Lots de Travaux.

Rapport de Progression

Le Rapport de Progression est utilisé par le Chef de Projet pour faire un rapport sur l’état de la séquence actuelle par rapport au plan de la séquence. Il s’agit ici de « Faits Marquants » par conséquent, un rapport de 1 à 2 pages devrait être suffisant. Astuce : Pensez à la pointe d’un iceberg.

Le Rapport de Progression permet au Comité de Pilotage Projet de gérer par exception la fin de chaque séquence, gardant en tête les tolérances convenues avec le Chef Projet dans le plan de séquence, de telle sorte que le Rapport de Progression devrait signaler l’état des tolérances temps, coût, qualité, portée, avantages et risques.

Le Rapport de Fin de Séquence

Le Rapport de Fin de Séquence est créé par le Chef de Projet à la fin de la séquence et qui compare les performances de la séquence par rapport au plan de séquence. C’est utilisé par le Comité de Pilotage Projet afin de décider de modifier le contenu du projet ou l’arrêt du projet.

Le Rapport de Fin de Projet

Le Rapport de Fin de Projet est produit par le Chef de Projet à la fin du projet durant le processus de clôture du projet et c’est utilisé par le Comité de Pilotage de projet pour évaluer le projet avant de prendre la décision d’autoriser la clôture.

Soulever des exceptions

Cela est assez facile à comprendre et il est lié au principe de la «Gestion par exception." La meilleure façon d’expliquer cela est à travers une question, savoir, «quand est-ce qu’une exception est soulevée et par qui ?"

Une exception est déclenchée quand une tolérance convenue est dépassée ou devrait être dépassé. Vous soulevez une exception en alertant le niveau au-dessus de vous.

• Le Chef de Projet soulève une question si elles devraient sortir de tolérance du Lot de Travaux.
• Le Chef de Projet déclenche une exception si elles devraient sortir de tolérance de séquence.
• Le Comité de Pilotage Projet soulève une exception si elles devraient sortir de tolérance projet.

Rôles et Responsabilités

• Corp / Programme
  • Fournir les tolérances de projet dans le mandat du projet.
  • Prendre des décisions sur les plans d’exception du projet.
• Exécutif
  • Fournit les tolérances de la séquence.
  • Prendre des décisions sur les plans d’exception de la séquence
  • Assurer que la progression reste cohérente d’un point de vue commercial
• Utilisateur Principal
  • Fournisseur Principal
  • Assure que la progression reste cohérente de leur point de vue
• Chef de Projet
  • Autorise le Lot de Travaux et surveille la progression des plans de séquence.
  • Produit les Rapports : d’alerte, de clôture la séquence, des leçons apprises et de fin de projet.
  • Produit Rapports d’exception / Plans d’exception pour le Comité de Pilotage Projet.
  • Mise à jour des registres et journaux projet.
• Chef de Projet
  • Produit les rapports de contrôle.
  • Remonte des questions au Chef de Projet si tout écart par rapport aux tolérances convenues du Lot de Travaux.
• Assurance projet
  • Vérifie l’analyse de rentabilisation par rapport aux événements externes et avancement du projet
  • Contrôle la conformité de l’avancement de la séquence et du projet (double vérification)
• Support Projet
  • Aides pour la compilation des rapports
  • Mise à jour du Registre des Incidences, Registre des Risques et du Registre Qualité.